Metoda Kaizen w praktyce – czym jest agregacja zysków marginalnych

Metoda Kaizen bardzo często bywa sprowadzana do hasła: „róbmy małe usprawnienia”. Niech wszyscy zgłaszają pomysły!

Takie Kazien często nie działa! Prawdziwa siła Kaizen nie leży w samych usprawnieniach.

Kultura Kaizen:

Kaizen rozumiane wyłącznie jako zestaw drobnych pomysłów to coś zupełnie innego niż kultura Kaizen.

Bez niej nawet najlepsze inicjatywy szybko tracą impet. Dopiero w organizacji, która akceptuje ciągłe doskonalenie i wspiera w tym swoich pracowników możliwa staje się agregacja zysków marginalnych.

To właśnie ona pozwala sumować małe zmiany, które w dłuższej perspektywie przekładają się na realną przewagę operacyjną.

W tym artykule pokażemy, czym w praktyce jest agregacja marginalnych zysków. Jak działa w środowisku produkcyjnym i dlaczego bez danych, narzędzi IT oraz konsekwencji organizacyjnej Kaizen szybko traci sens.

Filozofia Kaizen wywodzi się z japońskiego podejścia do zarządzania produkcją. Opiera się na przekonaniu, że proces można – i należy – doskonalić każdego dnia. Nie chodzi tu o spektakularne projekty ani rewolucyjne zmiany. Duże zmiany są dla większości pracowników są za duże. Zbyt duże budzą niepewność i strach. Małe są bezpieczne i łatwe do realizacji.

Kluczowa jest świadomość pracowników i codzienna praca nad eliminacją strat, usprawnieniem procesów i poprawą standardów.

W praktyce oznacza to:

Problem pojawia się, gdy metoda Kaizen traktowana jest jako zbiór luźnych inicjatyw, a nie spójny system.

Kaizen nie kończy się na wymyśleniu usprawniania. Pracownicy mają pomysły i są kreatywni. Kłopot w tym, że firmy nie mają systemów, żeby je wdrażać bezpiecznie i świadomie. Same systemy sugestii pracowniczych przeważnie nie działają tak, jak chciałyby firmy i chcieliby pracownicy. Nawet małe pomysły na usprawnienia, a więc takie, które nie zawsze są wartościowe z punktu widzenia biznesowego powinny być wprowadzane w życie. I to nie tylko dla samego zysku, lecz dla budowania automotywacji pracowników.

Żeby zmiany były też skuteczne, musimy je ocenić na podstawie danych. Jeśli rozwiązanie działa, warto je utrwalić. Jeśli nie, szybko wracamy do poprzedniego stanu i szukam nowego sposobu na usprawnienie. I – co bardzo istotne – bez szukania winnych! Zmiana to eksperyment a nie dogmat. Takie podejście naturalnie wpisuje się w cykl PDCA (Plan–Do–Check–Act) – planujemy zmianę, wdrażamy ją w praktyce, sprawdzamy efekty na podstawie danych i działamy dalej w oparciu o wnioski.

Filozofia Kaizen sprzyja szybkiemu uczeniu się organizacji. Dlaczego? Bo małe zmiany oznaczają niskie koszty błędów. Duże błędy kosztują dużo pieniędzy, małe – to małe ryzyko! Niby proste, ale jak bardzo trudne. To, co duże i spektakularne, kusi nas o wiele bardziej. Jest taka niepisana zasada „fail fast – learn quick and cheap”. Błąd nie jest porażką – jest informacją o procesie.

Zyski marginalne (ang. marginal gains) to niewielkie, pojedyncze usprawnienia, które same w sobie nie robią wrażenia. Przykładami takich minizmian mogą być:

Każda z tych zmian z osobna wydaje się mało istotna.

W skali dnia, zmiany czy nawet tygodnia – często są one wręcz niewidoczne. Widzimy je dopiero w dłuższej perspektywie (kilku miesięcy, roku lub lat). Właśnie dlatego wiele organizacji je ignoruje. Brakuje cierpliwości i zaufania do tego, że małe zmiany mają sens. Tymczasem to one budują fundament kultury Kaizen. Dla pracownika operacyjnego nawet drobne usprawnienie, które zostało zrealizowane i zostało zauważone przez kierownictwo, ma olbrzymie znaczenie. Wzmacnia bowiem poczucie sprawczości i realnego wpływu na proces.

Oczywiście zaoszczędzenie 1 minuty dziennie wydaje się niewielkim zyskiem, ale z perspektywy roku to już 6 h! Z kolei 12,5 minuty usprawnienia dziennie to już 9,5 dnia pracy w skali roku!

A co się stanie, gdy takie małe usprawniania:

To właśnie tutaj pojawia się pojęcie agregacji marginalnych zysków (ang. Aggregation of Marginal Gains).

Agregacja zysków marginalnych polega na sumowaniu drobnych usprawnień różnych obszarach procesu.

Spójrz!

Ślepo tkwimy w przekonaniu, że 1% + 1% + 1% = 3%. Czy to rzeczywiście prawda?

Może 1% + 1% + 1% może dać nam, aż 27%?

Jak to możliwe? Zobaczmy na przykładzie. Weźmy na tapet trzy popularne w biznesie zmienne:

1) sprzedaż,

2) marża zysku brutto,

3) koszty ogólne.

Niech każda z tych zmiennych zmieni się zaledwie o 1%.

Oto przykład firmy, która miała 3 mln przychodu w jednym roku. W kolejnym poprawiła swe wyniki we wspomnianych 3 obszarach. Przychody (sprzedaż) w skali roku wzrosły o 1%, marża wzrosła o 1%, a koszty stałe firmy zmniejszyliśmy o 1%.

Co się okazało? Zysk nie wzrósł o 3% a o 27%!

Niby kilka niewielkich zmian, a jednak… Tak małe zmiany w wyniku kumulacji dają efekt, który już jest spektakularny.

W środowisku produkcyjnym może to oznaczać:

Kluczowe jest także utrzymanie zmian w czasie. Pojedyncza zmiana nie uzasadnia rewolucji. Ich suma zaczyna jednak wpływać na stabilność produkcji, koszty, terminowość i wskaźniki efektywności (OEE).

Spotykamy się z argumentem, że metoda Kaizen nie tylko nie przynosi efektów, lecz także powoduje więcej chaosu niż pożytku.

Owszem, ale tylko wtedy, gdy Kaizen jest wprowadzane bez systemu i zmiany kultury!

Mądre Kaizen działa!

Najczęściej problemem nie jest brak pomysłów ani zaangażowania pracowników. W zdrowych organizacjach, gdzie bezpieczeństwo psychologiczne jest na wysokim poziomie ludzie chcą usprawniać swoją pracę i dają naprawdę olbrzymią ilość pomysłów (znam firmę, w której 150 osób w ciągu roku wprowadziło i skutecznie zrealizowało ponad 1600 pomysłów!). Trudności pojawiają się wtedy, gdy Kaizen sprowadzane jest do zbioru inicjatyw bez kulturowego fundamentu. Jeśli organizacja wdraża wyłącznie zmiany najbardziej opłacalne biznesowo, szybko traci zaangażowanie zespołu.

Problemem jest również brak skutecznego systemu wprowadzania pomysłów, systematyki i widoczności efektów.

W wielu firmach Kaizen często kończy się na:

Bez zgody na eksperymenty, pozwolenie na błędy i akceptację porażek, bez zgody na naukę Kaizen zamienia się w krótkotrwałą akcję, która zamiast wspierać, hamuje firmy i budzi sprzeciw sfrustrowanych pracowników.

Bez danych trudno udowodnić, że drobne zmiany faktycznie działają. Bez mierników trudno je utrzymać i zauważać. Bez narzędzi trudno je skalować.

Agregacja zysków marginalnych wymaga danych. Bez nich trudno ocenić, czy zmiana rzeczywiście przynosi efekt. Dane pozwalają porównać stan „przed” i „po”. Ułatwiają także podejmowanie decyzji w oparciu o fakty, a nie intuicję.

Same dane nie zbudują jednak Kaizen. Bez kultury zaufania i ciągłego doskonalenia pozostaną jedynie liczbami w raporcie. Dopiero połączenie kultury Kaizen z danymi pozwala konsekwentnie przechodzić przez kolejne iteracje PDCA. Umożliwia również szybsze uczenie się organizacji.

Skuteczność Kaizen wymaga odpowiedzi na bardzo konkretne pytania:

Bez dostępu do danych Kaizen opiera się na intuicji. Z danymi – staje się narzędziem zarządzania.

W praktyce oznacza to potrzebę:

W nowoczesnych zakładach produkcyjnych agregacja zysków marginalnych coraz rzadziej odbywa się „na papierze”. Wsparcie systemów IT pozwala:

To właśnie tutaj Kaizen przestaje być wyłącznie filozofią, a zaczyna być operacyjnym systemem pracy z danymi.

Agregacja zysków marginalnych i całe Kaizen nie zadziała w organizacji, która nie daje przyzwolenia na błędy. Nie sprawdzi się tam, gdzie oczekuje się natychmiastowych, spektakularnych efektów. To podejście wymaga

Kultura Kaizen nie polega na szukaniu winnych, lecz opiera się na zaufaniu do pracowników operacyjnych. Zakłada, że nawet drobne zmiany mają sens – nie tylko z perspektywy biznesowej, lecz także ludzkiej. To właśnie ta kultura umożliwia realną agregację zysków marginalnych.

W projektach realizowanych przez explitia Kaizen coraz częściej łączy się z:

Dzięki temu agregacja zysków marginalnych nabiera sensu, bo przedstawiana jest za pomocą wartości liczbowych. To pozwala dostrzec konkretne efekty: krótsze przestoje, stabilniejszą produkcję i lepszą przewidywalność.

Przeważnie to brak danych i informacji. Zespoły na etapie wdrożenia agregacji zysków marginalnych czy innych narzędzi Kaizen najczęściej potykają się o:

Kaizen bez agregacji zysków marginalnych bardzo szybko traci sens. Pojedyncze usprawnienia nie budują przewagi. Przewagę buduje kultura ciągłego doskonalenia i agregacja jak największej ilości małych zmian, które budują zaangażowanie zespołu.

Metoda Kaizen nie polega na wielkich hasłach ani przełomowych projektach. Jej realna wartość ujawnia się wtedy, gdy organizacja potrafi systematycznie zbierać, mierzyć i sumować drobne usprawnienia.

Agregacja zysków marginalnych jest efektem kultury, opierania się na rzeczywistych danych i konsekwencji – w tej kolejności.