Lead Time: Was ist das und wie wirkt sie sich auf Ihre Produktion aus?

Der Kunde sieht ein einziges Datum: den Liefertermin. Für Sie ist es der gesamte Weg, den ein Auftrag durchlaufen muss, bevor das fertige Produkt das Werk verlässt. Material muss eintreffen, der Plan muss stimmen, Maschinen müssen bereit sein, und die Qualitätskontrolle muss dafür sorgen, dass alles rechtzeitig abgeschlossen ist.

Genau zwischen diesen Punkten versteckt sich häufig die Durchlaufzeit: die Antwort auf die Frage, wie lange die Auftragsabwicklung wirklich dauert und warum sie manchmal zu lange dauert.

In diesem Artikel erklären wir, was diese Kennzahl ist, wie Sie diese Kennzahl in der Produktion berechnen, worin sie sich von der Cycle Time unterscheidet und wie Sie damit arbeiten können, um Termine leichter einzuhalten, ohne zusätzlichen Druck in der Fertigung aufzubauen.

Sie beschreibt die gesamte Zeit, die vom festgelegten Startpunkt eines Prozesses bis zu seinem Abschluss vergeht. In der Industrie geht es meistens um die Zeit vom Eingang eines Auftrags bis zur Lieferung des fertigen Produkts oder um die Zeit, die ein Fertigungsauftrag durch die Produktion benötigt.

Sie können diese Kennzahl für einen kompletten Auftrag, einen konkreten Fertigungsauftrag, eine Materiallieferung, die Arbeit im Lager oder eine einzelne Prozessphase berechnen. Am wichtigsten ist, klar festzulegen, ab welchem Moment Sie messen und wann die Messung endet.

Kurz gesagt: Diese Kennzahl zeigt, wie viel Zeit ein Prozess benötigt, bis er das erwartete Ergebnis liefert.

In der Produktion kann dieses Ergebnis ein fertiges Produkt, ein abgeschlossener Auftrag, verfügbares Material oder die Lieferung an den Kunden sein.

Der Begriff wird meist als Durchlaufzeit oder Realisierungszeit verstanden. In einem Produktionsunternehmen muss jedoch sofort präzisiert werden, worauf sich diese Zeit bezieht. Vertrieb, Planung, Produktion, Lager und Einkauf können alle von dieser Kennzahl sprechen, aber jeweils einen anderen Abschnitt des Prozesses meinen.

Ohne diese Unterscheidung kann ein Bericht gut aussehen, obwohl der Kunde weiterhin zu lange wartet. Die Produktion misst vielleicht ab der ersten Operation, der Vertrieb ab Auftragseingang und der Einkauf ab dem Versand der Bestellung an den Lieferanten. Jedes Ergebnis ist richtig, spricht aber nicht über dasselbe.

Diese Kennzahl berechnen Sie, indem Sie den Startzeitpunkt eines bestimmten Prozesses vom Zeitpunkt abziehen, an dem dieser Prozess tatsächlich endet. In der Produktion sollten Sie zuerst festlegen, ob Sie ab Kundenauftrag, ab Freigabe des Fertigungsauftrags oder ab der ersten Operation in der Fertigung messen.

Die einfachste Formel lautet:

Lead Time = Prozessende minus Prozessbeginn

Für einen Kundenauftrag kann das bedeuten:

Auftragsdurchlaufzeit = Lieferdatum beim Kunden minus Datum des Auftragseingangs

In einem Produktionsbetrieb reicht das Endergebnis allein nicht aus. Besser ist es, die Zeit in einzelne Phasen aufzuteilen, denn dann sehen Sie sofort, wo der Auftrag wartet.

Beispiel:

Auf dem Papier dauert die Produktion 2 Tage, aber für den Kunden dauert die Abwicklung 13 Tage. Das ist ein großer Unterschied, und genau dort liegt häufig die größte Verbesserungschance: damit der Auftrag zwischen den Phasen nicht zu lange wartet.

In der Produktion zeigt diese Kennzahl, wie lange ein Auftrag im gesamten System verbringt. Nicht nur an der Maschine. Auch in der Warteschlange, in der Planung, im Lager, in der Qualitätskontrolle und im Transport.

Sie kann unter anderem Folgendes umfassen:

Das ist eine praktische Information, denn wenn Sie nur die Operationszeit sehen, verbessern Sie möglicherweise die falsche Stelle. Wenn Sie die gesamte Durchlaufzeit sehen, können Sie leichter einschätzen, ob das Problem im Material, in der Warteschlange, im Plan, in der Qualität oder im Informationsfluss liegt.

Dieser Vergleich ist wichtig, wenn Sie die Bearbeitungszeit genauer messen möchten. Beide Kennzahlen beziehen sich auf Zeit, beantworten aber unterschiedliche Fragen.

Cycle Time ist die Zeit, die benötigt wird, um ein Teil zu produzieren oder einen Prozess abzuschließen, bestätigt durch eine tatsächliche Messung.

Beispiel:

Lead Time aus Kundensicht: 9 Tage

Cycle Time der Produktion: 2 Tage

Beide Ergebnisse sind richtig, zeigen aber unterschiedliche Abschnitte derselben Geschichte. Wenn die Cycle Time 2 Tage beträgt und die gesamte Durchlaufzeit 9 Tage, sollten Sie nicht sofort versuchen, die Arbeit an der Maschine zu beschleunigen. Prüfen Sie zuerst, was in den übrigen 7 Tagen passiert ist.

Am meisten sehen Sie, wenn Sie beide Kennzahlen in einem Bericht zusammenführen.

Dieses Ergebnis zeigt, dass eine Verkürzung der eigentlichen Operation um einige Minuten den Liefertermin kaum spürbar verändert. Mehr bringt es, Warteschlangen zu reduzieren, die Reihenfolge der Aufträge zu verbessern, schneller auf Materialengpässe zu reagieren und weniger Planänderungen während der Schicht vorzunehmen.

Die Produktion selbst ist in der Regel nicht das größte Problem. Das Problem ist oft, dass der Auftrag zu lange wartet, bevor sich jemand darum kümmern kann.

Diese Kennzahl hängt stark mit der Anzahl der Aufträge in Arbeit zusammen. WIP, also Work in Progress, bezeichnet Arbeit, die begonnen, aber noch nicht abgeschlossen wurde. Vereinfacht gilt hier der Zusammenhang, der als Little’s Gesetz bekannt ist:

Lead Time = WIP / Durchsatz

Beispiel:

Wenn zu viel Arbeit gleichzeitig ins System gelangt, beginnen Aufträge in Warteschlangen zu stehen. Die Mitarbeiter können beschäftigt sein, Maschinen können laufen, und trotzdem verschiebt sich der Liefertermin nach hinten.

Diese Kennzahl beeinflusst die tägliche Arbeit vieler Personen: Vertriebsmitarbeiter, Planer, Produktionsleiter, Schichtführer, Einkäufer und Lagerverantwortliche.

Eine lange oder instabile Durchlaufzeit bedeutet in der Regel:

Eine kürzere Durchlaufzeit ist wichtig, aber die reine Länge reicht nicht aus, denn auch die Wiederholbarkeit zählt. Ein Kunde akzeptiert oft eher 10 Tage, wenn der Termin zuverlässig ist, als 5 Tage, die regelmäßig zu 12 werden. Deshalb sollten Sie diese Kennzahl zusammen mit der Liefertermintreue und den Ursachen von Verzögerungen messen.

Wenn Sie erst ab Produktionsstart messen, lassen Sie die Zeit für Auftragsbestätigung, Materialwartezeit und Planung aus, obwohl sie aus Kundensicht wichtig ist.

Einmal zählen Sie Arbeitstage, ein anderes Mal Kalendertage, und danach vergleichen Sie die Ergebnisse in einem Bericht. Das kann zu falschen Schlussfolgerungen führen.

Der Durchschnitt kann gut aussehen, auch wenn einige Kunden viel zu lange warten.

Der Durchschnitt beträgt 9 Tage. Ein Auftrag hat jedoch 21 Tage gewartet. Solche Fälle können Sie die weitere Zusammenarbeit mit einem Kunden kosten.

Die Information „13 Tage“ allein verändert wenig. Erst die Information, dass 4 Tage durch Materialmangel, 3 Tage durch eine Warteschlange vor der Maschine und 1 Tag durch die Qualitätskontrolle entstanden sind, liefert einen Ansatzpunkt für Verbesserungen.

Beginnen Sie damit, zu definieren, was diese Kennzahl für Sie bedeutet. Ein Werk kann mehrere Varianten haben, aber jede davon sollte immer auf dieselbe Weise berechnet werden.

Legen Sie fest:

Sinnvoll ist es, nicht nur den Durchschnitt zu beobachten, sondern auch Median, längste Fälle und den Anteil der Aufträge, die zum zugesagten Termin geliefert wurden.

Eine Verkürzung der Durchlaufzeit muss nicht bedeuten, mehr Druck auf Menschen auszuüben. Oft bringt eine bessere Ordnung im Auftragsfluss den größeren Effekt.

Nehmen Sie die letzten 20 abgeschlossenen Aufträge und zeichnen Sie deren Weg durch das Werk nach. Trennen Sie Arbeitszeit von Wartezeit.

Die häufigsten Ursachen für Verzögerungen sind:

Schon eine solche einfache Analyse zeigt oft, dass das Problem nicht unbedingt dort liegt, wo Sie es vermuten.

Viel begonnene Arbeit bedeutet nicht schnellere Abwicklung, sondern mehr Warteschlangen. Wenn zu viele Aufträge gleichzeitig in Arbeit sind, wartet jeder länger auf Material, Arbeitsplatz, Bediener, Qualitätskontrolle oder eine Entscheidung des Planers. Und für den Kunden verlängert sich der Liefertermin.

Ein guter Produktionsplan sollte Maschinen, Mitarbeiter, Materialien, Rüstvorgänge, Kundentermine und Abhängigkeiten zwischen Operationen berücksichtigen. Wenn er hauptsächlich in einer Tabelle entsteht, übersieht man leicht einen Ressourcenkonflikt oder eine Änderung in der Fertigung. Der Plan funktioniert bis zum ersten Materialmangel, zur ersten Störung oder zum ersten Eilauftrag.

Bei der Planung und Feinplanung der Produktion auf Basis von Aufträgen, Ressourcen und Reihenfolgen kann Sie ein gut eingeführtes APS-System unterstützen.

Sie können diese Zeit nicht wirksam verkürzen, wenn Informationen über ein Problem zu spät ankommen.

Wenn Sie erst nach der Schicht von einem Stillstand, einer Verzögerung oder fehlendem Material erfahren, reagieren Sie bereits auf die Folge. Daten von Maschinen, Arbeitsplätzen und Bedienerformularen helfen Ihnen schneller zu erkennen, welche Aufträge aus dem Plan geraten.

Allein zeigt diese Kennzahl nicht die ganze Situation in der Fertigung. Besser ist es, sie mit einigen weiteren Kennzahlen zu kombinieren, die den Auftragsfluss bewerten helfen.

Erst diese Kombination zeigt, ob die Durchlaufzeit auf gesunde Weise sinkt. Es geht nicht darum, einen Auftrag schneller zu liefern und dafür fünf weitere zu verzögern. Es geht um einen besser vorhersehbaren Fluss.

Beginnen Sie mit einer einfachen Überprüfung der letzten Aufträge. Wählen Sie 20 abgeschlossene Fertigungsaufträge und notieren Sie:

Nach einer solchen Übung sehen Sie in der Regel, ob das größte Problem im Material, in der Planung, in Warteschlangen, in der Qualität, im Transport oder in fehlenden aktuellen Daten aus der Fertigung liegt.

Diese Kennzahl zeigt sehr gut, wie der Kunde Ihre Produktion erlebt. Wenn Sie verstehen, woher die Durchlaufzeit kommt, können Sie leichter Termine aufbauen, denen man vertrauen kann, und die Produktion mit geringerem Risiko für plötzliche Änderungen führen.

Sie ist die Zeit vom festgelegten Startpunkt eines Prozesses bis zu seinem Abschluss. In der Produktion bedeutet sie meistens die Zeit vom Kundenauftrag bis zur Lieferung des fertigen Produkts oder die Zeit, die ein Fertigungsauftrag durch das Werk benötigt.

In der Industrie zeigt diese Kennzahl, wie lange die Auftragsabwicklung, die Herstellung eines Produkts, die Materiallieferung oder der Durchlauf eines Fertigungsauftrags durch die einzelnen Prozessphasen dauert.

Lead Time wird auf Deutsch meist mit Durchlaufzeit oder Realisierungszeit übersetzt. Am besten präzisieren Sie direkt, ob es um die Auftragsabwicklung, Produktion, Materiallieferung oder einen anderen Prozess geht.

Das hängt von der Frage ab. Wenn Sie wissen möchten, wie lange der Kunde auf den Auftrag wartet, betrachten Sie die Durchlaufzeit. Wenn Sie wissen möchten, wie lange die Arbeit an einem Arbeitsplatz oder in einer Phase dauert, betrachten Sie Cycle Time.

Nein, wenn beide Kennzahlen für denselben Prozessumfang berechnet werden. Cycle Time ist normalerweise ein Teil der gesamten Durchlaufzeit, weil diese zusätzlich Wartezeiten, Warteschlangen und andere Unterbrechungen zwischen den Phasen umfasst.

Nicht immer. Eine kürzere Zeit ist sinnvoll, wenn sie Qualität, Sicherheit und Termintreue anderer Aufträge nicht verschlechtert. Das Ziel ist ein stabilerer Fluss, nicht Eile um jeden Preis.